Упрощайте бизнес-процессы

В 2004 году Shell столкнулась с кризисом нефтяных запасов, что привело к падению цены на акции компании. Ситуация усугубилась внезапным уходом с поста главы нефтяной группы Филипа Уоттса. Новый руководитель Shell Йерун ван дер Веер полагал, что для спасения корпорации необходимо внести кардинальные изменения в ее организационную структуру и операции.

Для преобразований был выбран ряд определяющих внутренних процессов, пронизывающих корпорацию на глобальном уровне. Их изменение должно было затронуть более 80 операционных подразделений Shell. Программа преобразований получила название «Downstream One». В основе проекта лежала трансформация ERP-системы SAP, охватывающей более 29 000 пользователей. Программа была призвана упростить и стандартизировать внутренние бизнес-процессы нефтяного гиганта по всему миру.

Хотя изменения были жизненно необходимы для спасения компании, они оказались непопулярными в краткосрочной перспективе, так как в результате некоторые подразделения Shell теряли свои позиции на локальных рынках. Решение начать преобразования было очень трудным и многие дочерние структуры корпорации отказались в этом участвовать.

Но для успешности заявленных изменений такого масштаба было крайне важно, чтобы все подразделения придерживались новых стандартов. Руководителям проекта «Downstream One» требовалась непоколебимая решимость и вовлечение в проект всех участников производственной цепочки.

Лидеры изменений должны были убедиться, что основные игроки на всех локальных рынках понимали зачем проводятся преобразования и что требуется от их подразделений. Они должны были перейти на новые стандарты своей повседневной работы. И с самого начала было очевидно, что только принятие программы всеми операционными блоками компании было единственным способом для них стимулировать рост, к которому все так стремились. Поэтому, компромиссы и отказы не обсуждались.

Основная идея команды проекта, возглавляемой ван дер Веером, заключалась в том, что общее упрощение процессов компании было намного важнее реализации многочисленных локальных потребностей, диктуемых спецификой конкретных регионов и рынков. Этот принцип касался абсолютно всего: от общей системы выставления счетов и движения денежных средств до цепочек поставок и логистики. Благодаря быстрому административному устранению многочисленных мест сопротивления внутри компании и преодолению утраты зон влияния местными руководителями, проект удалось реализовать в требуемом темпе.

Решающее значение на этапе преодоления сопротивления имела группа консультантов по внедрению SAP и экспертов по организационным изменениям. Они были тщательно подобраны таким образом, чтобы команда была реально способна реализовать трансформацию системы управления, преодолевая сопротивление руководителей. Они занимались моделированием новых способов поведения сотрудников и руководителей, что лежало в основе успеха. Участники команды вели активную информационную кампанию внутри коллективов, сообщая о потенциальных проблемах и рисках, смягчая и обсуждая все возникающие возражения на них.

В любом масштабном начинании организационных изменений существует опасность делегирования управления проектом. Идейные лидеры и инициаторы через какое-то время начинают дистанцироваться от задач, важность решения которых они недавно ревностно отстаивали. Чаще всего именно это приводит к провалу преобразований. В случае Shell, однако, проект начался и закончился под руководством Йеруна ван дер Веера. Он до конца отстоял важность полной реализации программы «Downstream One».

Сегодня Shell находится в гораздо более здоровом положении, чем до начала изменений. Проект был признан успешным и стал известен в бизнес-кругах по всему миру. Реализация «Downstream One» положила начало постоянному процессу структурных преобразований, происходящим в Shell и сегодня.